Cooperativas de crédito para desenvolvimento comunitário: um jogador emergente em comunidades de baixa renda

I. Introdução

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A Community Development Credit Union pode ser o melhor modelo replicável para fornecer capital acessível e serviços financeiros em áreas de baixa e muito baixa renda. Por que não pode haver mais deles?

Durante o verão de 1999, um blecaute de três dias atingiu partes da cidade de Nova York. Os mais atingidos foram grandes seções de Washington Heights, uma área de baixa renda e em grande parte hispânica no norte de Manhattan. Mais de 300 pequenas empresas - floristas, açougueiros, mercearias, bodegas - perderam dinheiro devido a estoques estragados, fechamentos e outras causas relacionadas ao apagão. As perdas variaram de $ 1.000 a $ 13.000. Incapaz de fornecer assistência a desastres de acordo com os regulamentos existentes, a SBA decidiu desenvolver um programa de garantia de empréstimo barato para as empresas usando seu programa de garantia de empréstimo 7 (a).

Mas havia um problema: a maioria dos bancos que respaldam seus empréstimos com as garantias da SBA considerou esses empréstimos muito pequenos para serem lucrativos. No entanto, duas Uniões de Crédito de Desenvolvimento Comunitário (CDCUs) locais, Bethex e Neighbourhood Trust, apareceram e disseram que esses eram exatamente os tipos de empréstimos e clientes que eles queriam. A questão era: os CDCUs poderiam participar do programa de garantia de empréstimos da SBA? A boa notícia é que sim. Isso foi importante porque o programa de garantia aumenta a lucratividade, a liquidez e a capitalização de seus parceiros de crédito - permitindo, assim, que os credores forneçam crédito em termos razoáveis ​​para tomadores de empréstimo de alto risco.

A má notícia, no final das contas, foi que as políticas, procedimentos e papelada da SBA eram muito complexos para os CDCUs e incompatíveis com suas práticas de empréstimo flexíveis e práticas. O processo da SBA foi frustrante não apenas para os credores, mas também para os devedores pretendidos, muitos dos quais falavam espanhol, não haviam feito empréstimos antes e tinham capital, garantias e registros financeiros limitados. Não que as duas cooperativas de crédito fossem credores imprudentes - muito pelo contrário, a SBA acabou aprovando-as para o programa 7 (a) porque seus números de inadimplência e perdas eram perfeitamente aceitáveis. Na verdade, eles puderam demonstrar que foram capazes de emprestar com prudência aos tomadores de empréstimo de alto risco, sem as dispendiosas restrições analíticas, estruturais e administrativas que sobrecarregam os outros credores da SBA. No entanto, a complexidade processual do empréstimo do SBA foi um impedimento. Isso levantava a questão: por que os CDCUs deveriam mudar a maneira como emprestam quando estão fazendo isso tão bem? Ou, por que a SBA não deveria ajustar seu programa para melhor atender aos credores que atendem ao mercado-alvo da SBA de forma tão eficaz?

No final, os bancos e a SBA aprovaram um pequeno número de empréstimos às empresas afetadas pelo apagão e foram parabenizados por cumprir o que se revelou um desafio muito difícil. Mas o esforço coletivo não correspondia à tarefa real: prover as necessidades de curto prazo da maior parte dos negócios, prover suas oportunidades de longo prazo e construir uma plataforma financeira para atender às necessidades da comunidade.

Quase dois anos depois, em um artigo de primeira página do New York Times em 23 de abril de 2001, Washington Heights foi usado como um exemplo-chave em uma discussão sobre agiotagem comercial e empréstimos alternativos. Intitulado In Some Immigrant Enclaves, the Loan Shark is the Local Bank, o artigo ilustrou como e por que agiotas (prestamistas) dominaram o mercado de empréstimos comerciais de US $ 10 milhões de dólares por ano em Washington Heights enquanto cobravam de 2 a 5 por cento por semana. Suas principais vantagens sobre os bancos: velocidade, pouca ou nenhuma papelada, nenhuma barreira de idioma, alto índice de aprovação - e os prestamistas conheciam seus clientes. O artigo terminou com uma anedota interessante: Milton Balacer, que dirige uma pequena mercearia no Grand Concourse, no Bronx, disse que pediu emprestado $ 14.000 dos prestamistas ao longo dos anos e pagou $ 28.000 com juros. Então, em 1999, Balacer viu um anúncio em um jornal local de língua espanhola do Neighbourhood Trust, uma cooperativa de crédito sem fins lucrativos em Washington Heights, da qual ele emprestou vários milhares de dólares para reformar sua loja. As taxas de juros são maravilhosamente baixas, diz ele. 'Eu nunca vou usar os prestamistas novamente.'

Claramente, em áreas de baixa renda como Washington Heights, o CDCU pode desempenhar um papel crítico.

Então, por que não há mais CDCUs?

Em certo sentido, a resposta é simples: como o automóvel a 80 milhas por galão, o desenvolvimento de CDCUs nas últimas décadas teve poucos recursos financeiros e humanos. Talvez seja porque os credores convencionais estão apreensivos sobre a sustentabilidade dos negócios nos mercados de baixa renda que os CDCUs atendem. Talvez seja porque os CDCUs são muito pouco conhecidos. Talvez seja porque os próprios CDCUs - junto com a indústria das cooperativas de crédito - não fizeram o suficiente com os recursos de que dispõem. No entanto, existem várias etapas que podem ser tomadas para expandir substancialmente o alcance e a capacidade de entrega dessas plataformas financeiras.

Vamos dar uma olhada no setor e algumas das maneiras como ele pode crescer.

II. Fundo

As cooperativas de crédito de baixa renda ou de desenvolvimento comunitário (os termos são freqüentemente usados ​​de forma intercambiável) são projetadas especificamente para fornecer serviços financeiros e capital para indivíduos e comunidades de baixa renda. O termo Baixa Renda é uma designação oficial da National Credit Union Administration (NCUA) para cooperativas de crédito que atendem aos membros, mais da metade dos quais ganham menos de 80 por cento da média de todos os assalariados, conforme estabelecido pelo Bureau of Labor Statistics, ou 80 por cento da renda familiar média da área, conforme estabelecido pelo Census Bureau.

A característica significativa do CDCU é que ele é uma instituição financeira sem fins lucrativos dedicada a - e administrada por - membros de uma área de baixa renda geograficamente designada. A ênfase principal é o empoderamento de indivíduos em comunidades carentes por meio da gestão e economia de dinheiro responsável. A esse respeito, o CDCU funciona efetivamente como um credor de pares - um paralelo dos EUA às entidades internacionais de empréstimo de pares mais divulgadas, como o Grameen Bank. É essa característica de empréstimo entre pares que permite aos CDCUs compreenderem as necessidades de seus membros e comunidades, e permite-lhes adaptar serviços, empréstimos e educação financeira de acordo. Também permite que eles instruam seus membros e monitorem o desempenho dos empréstimos de maneira imediata e informada.

Os CDCUs são de vários tamanhos e constituintes, tanto nas áreas rurais quanto nas áreas centrais da cidade. Geralmente são instituições pequenas. Em 1999, mais de 64% dos CDCUs tinham ativos totais abaixo de $ 5 milhões e mais da metade deles tinham ativos totais abaixo de $ 1 milhão. Sessenta e cinco CDCUs tinham ativos de menos de $ 250.000.

No final do ano de 1999, havia aproximadamente 538 CDCUs nos EUA atendendo populações de baixa e muito baixa renda, ante 134 em 1991. Eles tinham $ 6 bilhões em ativos totais com uma proporção de capital de 12,1 por cento (a proporção de capital para todas as cooperativas de crédito eram 11 por cento). Os empréstimos foram divididos da seguinte forma: automóveis usados ​​- 24 por cento, primeiras hipotecas - 22 por cento, automóveis novos - 16 por cento, empréstimos não garantidos - 10 por cento, outros imóveis - 8 por cento e cartões de crédito - 5 por cento. Apesar dos perfis de risco mais elevados de seus constituintes, os CDCUs apresentaram uma taxa de inadimplência e baixas apenas marginalmente mais alta do que o setor de união de crédito como um todo: inadimplências de 1,8 por cento para os CDCUs contra 0,75 por cento e baixas para os CDCUs de 0,8. por cento versus 0,6 por cento. Essas taxas são comparáveis ​​para muitos bancos comunitários (a taxa de baixa para todos os bancos segurados pelo FDIC em 30 de setembro de 2000, por exemplo, era de 0,6 por cento), um fato que atesta os benefícios de conhecer o cliente enquanto fornece o tipos de serviços e suporte que os constituintes de nível básico exigem.

III. Breve história

A primeira cooperativa de crédito, St. Mary’s Bank em New Hampshire, foi criada para atender pessoas de baixa renda em 1908, mas o crescimento substancial do tipo de instituição CDCU não ocorreu até os anos 1950 e 60. Os CDCUs foram estabelecidos em ambientes urbanos e rurais e foram patrocinados principalmente por igrejas e organizações de serviço social. O foco principal era a poupança e outras ferramentas financeiras necessárias para a sobrevivência, e os constituintes eram principalmente aqueles que foram excluídos do sistema bancário, incluindo muitos afro-americanos. O conceito foi expandido dramaticamente durante a Guerra contra a Pobreza dos anos 1960, quando o Office of Economic Opportunity ajudou a criar centenas de cooperativas de crédito associadas a Agências de Ação Comunitária. Essa experiência, entretanto, falhou, em grande parte devido à falta de educação financeira e disciplina, planejamento e capacidade de gestão. Nas décadas de 1970 e 1980, a indústria lutou com uma variedade de impedimentos, incluindo recessões, padrões regulatórios excepcionalmente rigorosos, ausência de financiamento e negligência por parte do governo federal e de suas agências. Na década de 1990, medidas agressivas do grupo comercial, a Federação Nacional de Cooperativas de Crédito para o Desenvolvimento Comunitário (NFCDCU), combinadas com o apoio ativo da Administração Clinton, da Associação Nacional de Cooperativas de Crédito (CUNA), da National Credit Union Association (NCUA) , e uma ampla gama de fundações e corporações, acelerou o crescimento da indústria. O motivo era simples: implantado corretamente, o modelo CDCU atende às necessidades de constituintes e comunidades de baixa renda de maneira eficaz e eficiente.

4. O desafio

Mas a expansão dramática não ocorreu sem problemas. Estima-se que 50% dos CDCUs iniciais na década de 1990 falharam. Ao contrário dos credores convencionais (com algumas exceções notáveis), essas falhas não foram devidas ao risco excessivo. Os principais motivos de insucesso foram: administração e conselhos subqualificados; capital, liquidez, contabilidade e pessoal inadequados; gama limitada de serviços; economias de escala inadequadas; ausência de colaboração com parceiros da comunidade; e uso inadequado de programas e instituições financeiras existentes para apoiar seus esforços. Um fator subjacente era a incapacidade endêmica de pagar aos gerentes um salário adequado às habilidades - um problema constante para CDCUs bem-sucedidos, bem como para start-ups malsucedidos - que resultava em rotatividade e perda de conhecimento institucional crucial. Além disso, o tempo que levava para viabilizar uma start-up era considerável - o processo de fretamento sozinho costumava levar entre 18 e 36 meses - o que tendia a drenar recursos e motivação.

Claramente, os acólitos da escola de sobrevivência do mais apto poderiam classificar esses fracassos como apenas mais uma estatística em uma miríade de estatísticas que definem modelos financeiros marginais. Mas os pedidos de autorização do CDCU não são aprovados, a menos que haja uma necessidade comprovada e convincente de produtos e serviços financeiros na comunidade-alvo. O que aconteceu com aquelas comunidades de baixa renda onde essas start-ups fracassaram? Alguma outra entidade se ofereceu para ajudar esses constituintes? Nós não sabemos. Mas existe um modelo melhor (replicável) para fornecer produtos e serviços financeiros? Não, e é provável que essas comunidades de baixa renda continuem sem serviços.

Portanto, deve-se dedicar mais esforço e recursos ao modelo de CDCU? Dadas as necessidades prementes, gostaríamos de dizer que sim. Mas, antes de chegarmos a uma conclusão, existem várias questões-chave que requerem investigação.

A. Por que os pequenos empréstimos para constituintes de baixa e muito baixa renda não são atraentes para os credores convencionais?

Existem vários motivos pelos quais o modelo de CDCU está se movendo para a vanguarda da entrega financeira em áreas de baixa renda. Muitas das razões derivam de tendências no negócio bancário:

• Os bancos têm estado sob pressão crescente para produzir índices competitivos de Preço / Lucro (P / L) e Lucro por Ação (EPS) e preços de ações. Essas pressões forçam os bancos a se concentrar na lucratividade e em altas taxas de crescimento. Como essas pressões se traduzem em preços de serviços e empréstimos, pessoal e volume, elas basicamente evitam que os bancos assumam o risco individual, o produto necessariamente customizado para constituintes de nível básico e de baixa renda.
• Os desenvolvimentos tecnológicos aceleram e intensificam essa tendência: pontuação de crédito, securitização e gestão de carteira representam grandes desvios do compromisso tradicional e entrega de empréstimos e outros serviços em uma base de empréstimo individual localizada. Costumava-se dizer que um empréstimo de $ 25.000 custa tanto quanto um empréstimo de $ 250.000. Isso não é mais verdade: hoje em dia, o mutuário comercial que procura $ 250.000 tem mais probabilidade de obter uma boa pontuação de crédito do que o mutuário que procura $ 25.000, e a pontuação de crédito custa substancialmente menos.
• A abordagem regulatória, que aposta na segurança e solidez, reforça as tendências de homogeneidade e elevado volume a nível institucional; por exemplo, índices de eficiência, taxas de inadimplência e reduções no custo de originação e subscrição somam-se a melhores margens de lucro e capital. Normas regulatórias e contábeis, que exigem declarações absolutas sobre (i) quando cobrar um empréstimo; (ii) quanta garantia é exigida; (iii) a justificativa das provisões para perdas com base nos empréstimos reais identificados, e semelhantes, milita contra o tipo de controle e personalização que muitos indivíduos de baixa renda exigem.
• No novo domínio de serviços financeiros criado pela Lei de Modernização Financeira Gramm-Leach-Bliley, os bancos podem ser horizontais, em vez de verticais: por exemplo, a estratégia de crescimento inteligente agora significa uma ampla gama de serviços que se ajustam a nichos socioeconômicos limitados. Por meio desses nichos, os bancos conduzem seguros, varejo, viagens, cartões de afinidade, etc., em busca de lucratividade em negócios de margem baixa com base no volume em dólares. É uma manifestação da teoria 80/20 tradicional: almejar 20 por cento dos clientes que geram 80 por cento do lucro resulta em serviço completo para os clientes que tornam a venda cruzada lucrativa, por exemplo, aqueles que têm o dinheiro. (A saber, o crescimento da Divisão de Private Banking).
• A evidência anedótica sugere fortemente que as aprovações de empréstimos centralizados e as reduções na capacidade de treino garantem que o crédito da história - que não se encaixa no modelo padrão - não seja servido ou bem servido. Indivíduos de baixa renda muitas vezes não se enquadram em uma série de particularidades: histórico de crédito, propriedade imobiliária, garantias e capital, para citar alguns. Mas também existem outras particularidades não financeiras: idioma, familiaridade com os requisitos administrativos, educação financeira.

Claramente, no ambiente financeiro de hoje, há uma necessidade cada vez maior de travar firmemente o fluxo de capital para comunidades de baixa renda de maneira replicável e convencional (disciplinada).

B. Por que as cooperativas de crédito para o desenvolvimento comunitário - como um grupo - podem produzir taxas de perda de empréstimo tão baixas enquanto emprestam para perfis de alto risco que os credores convencionais evitam?

Na zona rural da Geórgia, existe uma CDCU chamada Unified Singers Credit Union. Foi estabelecido em 1968 pelos membros de três igrejas afro-americanas. Com uma equipe de funcionários em tempo integral e meio período, fornecia empréstimos pessoais, empréstimos para reforma da casa e empréstimos para equipamentos para afro-americanos rurais que não tinham nenhum outro acesso a serviços financeiros ou capital. Em 1997, a Unified se candidatou ao Fundo CDFI para obter algum capital. O Unified tinha cerca de US $ 700.000 em ativos e demandava US $ 300.000 adicionais em empréstimos de seus membros - sem outra forma de levantar fundos para atender às necessidades. O que foi surpreendente sobre o Unified foi que, apesar da renda muito baixa de seus constituintes, ele havia experimentado apenas um empréstimo inadimplente em mais de uma década. E um parente do devedor inadimplente foi até o Tennessee para receber o dinheiro de volta. O Unified Singers foi premiado com o capital do CDFI. Esse desempenho é a inveja de todos os bancos.

Algumas das razões pelas quais isso funciona repetidamente são baseadas na estrutura das CDCUs:

• Eles estão baseados na comunidade a que servem e sua sobrevivência depende muito do relacionamento com essa comunidade.
• Como organizações sem fins lucrativos, são livres para crescer de acordo com a economia local e as necessidades dos constituintes, em vez de crescer a taxas ditadas por P / L, EPS e preços de ações.
• Os conselhos de administração consistem principalmente de voluntários vindos diretamente da comunidade.
• Eles cultivam relacionamentos de longo prazo com seus membros, desde a atividade transacional de nível básico até a propriedade de uma casa e empresa.
• Como eles podem combinar treinamento para clientes com serviços e capital, cada etapa do processo educacional pode ter recompensas identificáveis ​​- bem como uma transição perfeita para a próxima etapa.
• Como depositários, eles podem monitorar a atividade de caixa de seus membros - geralmente o melhor indicador de risco de crédito.
• Eles podem fornecer assistência técnica no guichê.
• Freqüentemente, eles são o único jogo na cidade para seus membros.
• Eles não são hierárquicos e mantêm uma relação de igualdade entre credores, depositantes e devedores.
• A porta está aberta e há alguém com quem conversar, provavelmente alguém que é visto regularmente pela vizinhança.

Efetivamente, o CDCU fornece capacidade financeira no contexto dos atributos culturais e / ou socioeconômicos dos constituintes que atende. E atende comunidades que outras instituições financeiras geralmente não podem atender. É uma estrutura ótima. Em um momento em que o aumento da imigração e da diversidade étnica estão se combinando com a polarização econômica e a mercantilização do setor bancário, a necessidade desse tipo de entidade está aumentando rapidamente.

C. O que os CDCUs e a indústria de cooperativas de crédito como um todo podem fazer para melhorar o atendimento aos clientes e comunidades de baixa renda?

Juntamente com vários contribuintes institucionais, a Federação Nacional de Cooperativas de Crédito para o Desenvolvimento Comunitário (NFCDCU) concluiu que deveria haver pelo menos 2.000 desses tipos de instituições em todo o país. A taxa de 50% de insucesso de start-ups na última década, entretanto, atesta a magnitude das mudanças necessárias para atingir tal objetivo.

Talvez o mais imutável dos muitos impedimentos a esse tipo de crescimento seja a disponibilidade de uma gestão qualificada. Muitos dos CDCUs de maior sucesso foram desenvolvidos e gerenciados por alguns indivíduos altamente disciplinados e motivados. Normalmente, leva anos para que eles conduzam suas instituições ao nível de sucesso de que desfrutam - além do processo de fretamento de 18 a 36 meses. Uma das principais razões é que leva tempo para desenvolver a capacidade de fornecer uma gama completa de serviços - por exemplo, de receber depósitos e fazer empréstimos pessoais para fornecer caixas eletrônicos, hipotecas residenciais e empréstimos comerciais. É necessário um forte senso de missão para superar o salário geralmente pobre e as perspectivas de crescimento pessoal que tendem a corresponder a este trabalho por um longo período de tempo. Encontrar vários milhares dessas pessoas, familiarizadas com produtos e serviços financeiros, que podem intensificar, iniciar e gerenciar uma nova geração de CDCUs em escala nacional é uma proposta improvável. E isso se soma à dificuldade de encontrar o capital e outros recursos necessários para um start-up bem-sucedido e a consequente entrega de toda a gama de produtos. O fato de que os CDCUs existentes, que servem como plataforma para o crescimento futuro da indústria, também precisam de capital adicional, liquidez, recursos, informações e capacidade educacional, apenas aumenta o desafio de crescimento da indústria.

Nessas circunstâncias, falar em quadruplicar o número de CDCUs beira a exuberância irracional. Embora muito tenha sido feito, o setor continua minúsculo em face das necessidades.

As seguintes propostas são estruturadas para racionalizar a exuberância por meio de uma combinação de estratégias que fortalecem e expandem recursos, capacidade de entrega e participação constituinte:

1. Trabalhar de forma mais eficaz com os recursos existentes na indústria de cooperativas de crédito

Em resposta aos principais desafios de tempo e gestão, o NCUA deu dois passos importantes nos últimos anos:

• Iniciou o programa de fretamento expresso que abrevia o processo de fretamento por meio do uso de planos de negócios e documentação padrão. Isso reduz drasticamente a carga de tempo e recursos para CDCUs de inicialização.
• Iniciou um programa para exigir que as cooperativas de crédito existentes apresentem planos de ação comunitária com o objetivo de incentivá-las a abrir filiais em bairros de baixa renda. Essas filiais podem ser desmembradas como CDCUs uma vez que estejam instaladas e funcionando - uma etapa que poderia garantir a incorporação de conhecimento e gerenciamento comunitário crítico nas operações em andamento da unidade. Nos últimos anos, o número de cooperativas de crédito em expansão para áreas de baixa renda como parte dessa iniciativa aumentou de nove para 150.

O setor de cooperativas de crédito também se beneficia da disponibilidade de uma estrutura de Organização de Serviços de Cooperativas de Crédito (CUSO). Os CUSOs podem ser estabelecidos por grupos de cooperativas de crédito ou CDCUs com o objetivo de obter economias de escala, juntando recursos e entregando coletivamente produtos e serviços em nível local, regional ou nacional. Há também uma rede abrangente de Ligas da Cooperativa de Crédito nos Estados Unidos que pode ser usada para atingir objetivos semelhantes. CUSOs e Credit Union Leagues podem e devem ser usados ​​com maior vantagem pelos CDCUs no desenvolvimento de caixas eletrônicos, cartões de crédito, processamento de dados, hipotecas residenciais, empréstimos comerciais e outros serviços financeiros mais avançados por meio da plataforma CDCU. Além disso, existem cerca de 30 cooperativas de crédito centrais que podem fornecer liquidez, usando uma variedade de veículos de depositário e de investimento. Todas essas entidades se dedicam a facilitar o crescimento e a eficácia das cooperativas de crédito, e um teste seguro da viabilidade de uma CDCU é até que ponto ela tira proveito delas. O que é mais necessário nesta equação, no entanto, é um esforço concertado entre esses recursos da indústria para coordenar e empacotar produtos e serviços financeiros para constituintes de baixa e muito baixa renda - para mostrar como, de fato, empréstimos e investimentos podem ser lucrativos e facilmente conduzido por cooperativas de crédito regulares, bem como CDCUs. Esse é um trabalho que as organizações comerciais, a CUNA e as Ligas de Cooperativas de Crédito fariam bem em realizar.

2. Desenvolver estratégias de capitalização e liquidez de portfólio replicáveis

A indústria tem sido muito criativa em suas várias abordagens para fornecer e apoiar o financiamento da CDCU. O Fundo de Empréstimo Rotativo de US $ 10,6 milhões do NCUA, com sua capacidade de liquidez e concessões anuais de assistência técnica, é um excelente recurso. Ainda mais crítico é o produto de capital secundário do NFCDCU. A ênfase regulatória no capital é particularmente desafiadora para muitos CDCUs, muitas vezes se traduzindo em restrições de ativos que trabalham contra sua missão e, em alguns casos, levando à paralisia do crédito. De acordo com o programa de capital secundário, os CDCUs podem emprestar dinheiro de baixo custo de cinco a sete anos em uma base subordinada que conta como capital por um período de tempo. Enquanto a ênfase permanecer, muito mais trabalho precisa ser feito em termos de expansão de capital para CDCUs. Três áreas em particular precisam de trabalho:

• Muitos CDCUs têm um baixo índice de empréstimo / depósito. Outros têm uma proporção excessivamente alta. Ambos os grupos têm uma necessidade contínua de depósitos de baixo custo. Um Federal Reserve centralizado que pode realocar fundos não utilizados em CDCUs líquidas por curtos períodos para CDCUs com necessidade de financiamento seria muito útil. Essa função é desempenhada atualmente por algumas centrais de cooperativas de crédito, mas é fragmentada. O conceito poderia ser ampliado para incluir o gerenciamento de participações em empréstimos que poderiam servir tanto para aumentar os saldos de empréstimos em CDCUs excessivamente líquidos, quanto para diversificar o risco para todos os participantes.
• O dinheiro para capital secundário precisa ser expandido significativamente e os termos e condições precisam ser alterados para melhor apoiar as operações de CDCU e atender melhor aos requisitos regulatórios.
• Embora os CDCUs sejam excelentes financiadores de rua, muito poucos CDCUs têm funcionários e conselhos que podem executar as várias funções-chave do gerenciamento de portfólio. Especificamente, há limites para sua capacidade de projetar as necessidades de capital no contexto de crescimento, depósito e mix de portfólio, preço versus risco, custo de pessoal para entrega e assim por diante. Esses recursos podem melhorar drasticamente o gerenciamento de recursos escassos. O NFCDCU em coordenação com a Southern New Hampshire University estabeleceu um programa de treinamento para gerentes, funcionários e conselhos de administração do CDCU. É necessária capacidade adicional para disponibilizar este treinamento a todos os CDCUs em uma base contínua e interativa.

Novamente, essa é uma tarefa que as organizações comerciais, CUNA e as Ligas de Cooperativas de Crédito poderiam liderar.

3. Desenvolver e promover a formação empresarial

O desenvolvimento em áreas de baixa renda não se limita a hipotecas, empréstimos para automóveis, empréstimos pessoais, home equity e poupança. As pequenas empresas também devem ser atendidas. Embora uma série de CDCUs emprestem com sucesso para empresas, a maioria é voltada principalmente para empréstimos ao consumidor e não tem profundidade em treinamento empresarial ou empréstimo. No entanto, seus membros - e as comunidades a que servem - têm uma necessidade considerável de recursos nessa área. Módulos de treinamento padronizados e simples devem ser desenvolvidos para aumentar a capacidade. A colaboração com entidades que já desenvolveram módulos de treinamento básico, como a Fundação Nacional para o Ensino de Empreendedorismo, os Centros de Informação de Negócios e Centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas da SBA, e várias organizações de desenvolvimento de microempresas, eliminaria a necessidade de reinventar a roda.

O treinamento deve ser dividido em duas partes, uma para os membros e outra para a gestão do CDCU:

uma. Para membros do CDCU:

Muitas organizações (por exemplo, SBDCs, Organizações de Desenvolvimento de Microempresas) têm módulos educacionais e financeiros padronizados que delineiam o tamanho, tipo, requisitos e custo de economia e crédito em vários estágios de desenvolvimento empresarial. Eles podem ser fornecidos diretamente através dos CDCUs dentro das seguintes diretrizes gerais:

• Deve haver uma ordem geral de prioridades por estágio: poupança, transacional, crédito pessoal (cartões, compra de casa), microcrédito, crédito comercial convencional, instrumentos de patrimônio
• Devem existir opções para que os participantes ajustem os produtos e serviços locais de acordo com o mercado e seus apetites de crédito
• O treinamento e o desenvolvimento do crédito pessoal devem orientar os empreendedores nas ações e no desempenho que coincidam com os critérios de crédito do CDCU, proporcionando-lhes uma transição perfeita do treinamento para o financiamento
• O módulo deve trabalhar ainda mais os empreendedores para o arranjo de financiamento convencional além do CDCU (por exemplo, banco convencional)

b. Para funcionários e conselhos de administração da CDCU

Os módulos educacionais e financeiros para a equipe e os conselhos da CDCU podem ser baseados na web e incluir os seguintes recursos:

• Análise e diretrizes básicas de crédito
• Análise básica de risco / preço e previsão para carteiras de empréstimos empresariais
• Um help desk on-line estabelecido para todos os CDCUs participantes
• Um quadro de avisos onde os participantes podem postar informações através de links para o benefício de iniciativas locais
• Uma sala de chat supervisionada
• Um boletim informativo
• Simplicidade de botão de pressão

Esses módulos devem ser suficientemente flexíveis para permitir que os CDCUs participantes se ajustem às diferentes necessidades de suas comunidades. Para ter certeza, nem todos os CDCUs estão em posição de implementar esses tipos de estratégias, mas com o empacotamento adequado pelas organizações comerciais em cooperação com os financiadores, CUNA e as Ligas de Cooperativas de Crédito, eles poderiam ser perseguidos com sucesso.

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4. Expanda contas de desenvolvimento individual

Quarenta acres e uma mula trabalharam antes. O plano GI também. Entre os constituintes de baixa renda, a disciplina de poupança é pelo menos tão difícil quanto - e freqüentemente mais crítica do que - o negócio de tomar empréstimos. Muito mais precisa ser feito para encorajar a poupança e a construção de riqueza em geral. A Conta de Desenvolvimento Individual (IDA) é um ótimo lugar para começar, e os CDCUs, suas organizações comerciais e financiadores devem trabalhar para expandir substancialmente este produto.

A Conta de Desenvolvimento Individual é uma conta de poupança na qual as economias do indivíduo são equiparadas por uma fonte externa. O dinheiro da conta é restrito a determinados fins, como promoção de casa própria, criação de um negócio, treinamento vocacional e ensino superior. Há um movimento fragmentado - mas nacional - para criar esses tipos de contas como um mecanismo crucial para a construção de riqueza em comunidades de baixa renda. Devido (i) ao relacionamento único que os CDCUs têm com seus membros; (ii) o fato de que todos os usos restritos podem ser acomodados internamente; e (iii) o fato de serem administrados no contexto de reguladores e contadores, os CDCUs representam uma plataforma ideal para a prestação desse serviço em comunidades de baixa renda em todo o país.

O NFCDCU iniciou um programa para 25 de seus CDCUs para começar a fornecer esses tipos de contas. Mas o dinheiro disponível para medidas de correspondência apenas na casa das dezenas de milhares. Deve ser na casa dos milhões - principalmente porque essas contas costumam representar as primeiras economias que os indivíduos já reservaram. Fundos adicionais também devem possibilitar uma nova abordagem: o início de um programa IDA focado em alunos do ensino médio e administrado em colaboração com escolas de ensino médio pelo CDCU local.

5. Estabelecer cooperativas de crédito para jovens

Como as cooperativas de crédito visam os fundamentos da intermediação financeira, elas são a plataforma ideal para educar os jovens sobre questões financeiras de maneira prática. Muitas cooperativas de crédito regulares em todo o país cultivam relacionamentos com escolas de ensino médio. O objetivo, porém, é mais do que educacional: é ajudá-los a estabelecer o crédito quando muitos deles começarem a trabalhar.

Uma série de UCs e CDCUs estabeleceram associações de crédito para jovens. A ênfase principal está na poupança, mas poderia ser expandida para incluir o financiamento ao consumidor e o desenvolvimento de um histórico de crédito pessoal. Poderia ser ainda mais eficaz se associado a jovens AIDs. De uma forma ou de outra, o conceito precisa ser padronizado, formalizado e expandido com uma população-alvo do ensino fundamental e médio.

Além de treinar jovens em dinâmica financeira, a atividade pode ser uma excelente fonte de novos sócios. Esse é o tipo de iniciativa que deve ser lançada no nível do CDCU, no contexto de sua comunidade específica. Mas o NFCDCU e o CUNA poderiam fornecer assistência adicional no empacotamento do conceito para uma aplicação e aceitação mais amplas.

6. Ajustar as políticas e procedimentos regulatórios para melhor se adequar ao contexto dos objetivos do CDCU

As políticas e procedimentos da NCUA têm uma influência significativa na capacidade dos CDCUs de sobreviver e prosperar. Na área regulatória em geral, os padrões tradicionais para subscrição, avaliação e monitoramento do desempenho de empréstimos e carteiras são cada vez mais codificados e aplicados de forma abrangente. A avaliação de risco parece estar se aproximando de uma ciência com pontos de ebulição claros. Bem e bom. Mas esses são amplamente definidos no contexto do negócio de empréstimo convencional e dos índices de pares associados ao capital, alavancagem, lucratividade, ROE e liquidez que os bancos compartilham. Todos esses índices somam uma demanda de que as perdas de crédito em um portfólio médio fiquem abaixo da margem de 1 por cento (este é um valor aproximado: as taxas diferem por tipo de ativo) e que a extensão de crédito seja governada por essa margem máxima. Essas restrições deixam muitas pessoas de fora. Além disso, eles não acomodam necessariamente a estrutura transacional de alto custo que muitos CDCUs sustentam em seus esforços para atender a uma população de baixa renda.

No segmento de baixa renda, espera-se que a inadimplência seja maior, assim como as perdas de crédito. Os reguladores se consolam exigindo níveis mais elevados de capital. É um instrumento contundente, uma maneira fácil de abordar a preocupação. Mas também pode impor restrições ao CDCU que inibem o desempenho de sua missão - sem necessariamente tornar a instituição mais segura ou melhor no que faz.

O que é necessário é uma mudança de ênfase. Um credor que executa uma taxa de inadimplência de 5 por cento e uma taxa de perda de 1 por cento é um credor muito melhor do que aquele que executa uma taxa de inadimplência de 2 por cento e uma taxa de perda de 1 por cento: o primeiro credor visa um perfil de crédito de maior risco (por exemplo, o cliente pode não ter uma boa pontuação de crédito) e organizar recursos do CDCU para manter o cliente atualizado, enquanto o segundo credor não está dando a esse cliente a chance. Em suma, o primeiro credor está gerenciando o risco; o segundo credor está apenas recebendo pedidos. A qualidade de uma instituição cuja missão é atender a uma população de alto risco é definida mais pela capacidade de administrar seus tomadores de empréstimo do que pelo nível de inadimplência ou perdas em relação à norma. Embora o capital adicional seja certamente necessário, não é a questão-chave, nem deve ser o teste definitivo. Se alguma coisa é fundamental, é o fluxo de caixa discricionário do credor (e isso é verdadeiro para todos os credores). O fluxo de caixa discricionário refere-se à quantidade de discrição que um credor tem ao tomar decisões sobre preços, prazo, risco, serviços, pessoal e crescimento, conforme determinado pela força e consistência de seus fluxos de caixa operacionais históricos e projetados. Além do fluxo de caixa discricionário, existem outros fatores de qualificação que determinam o nível de capitalização prudente e devem ser incorporados à análise do índice regulatório de forma mais explícita no contexto da missão do CDCU.

D. Como os bancos, agências e outras instituições comprometidas com o desenvolvimento da comunidade podem maximizar os benefícios e retornos da estrutura da cooperativa de crédito para o desenvolvimento da comunidade?

1. Módulo de investimento do banco

Em 1984, o Manufacturers Hanover Bank anunciou sua intenção de fechar uma agência no Lower East Side de Manhattan. Ativistas da comunidade lançaram um desafio CRA para a mudança e simultaneamente alistaram o NFCDCU para determinar se um CDCU poderia preencher a lacuna. Sob pressão, o banco acabou fornecendo subsídios, depósitos de juros baixos e um preço com desconto para a agência desocupada. Quatorze anos depois, a Lower East Side FCU, com seus produtos e serviços abrangentes e inovadores, é agora uma empresa de US $ 6 milhões com mais de 3.000 membros e duas filiais, comandando uma posição vital no bem-estar econômico de sua comunidade.

Há uma série de exemplos de CDCUs entrando em áreas abandonadas por bancos, pegando a carteira de negócios e expandindo a base de participantes. Conforme observado acima, manter uma agência bancária em uma área de baixa renda é cada vez mais um líder de perdas para os bancos comerciais do ponto de vista financeiro estritamente técnico. Ao mesmo tempo, os bancos têm a obrigação de atender a essas populações. O mesmo acontece com as companhias de seguros, serviços públicos, indústrias de comunicações e outros. A questão é: por que não apoiar entidades como os CDCUs, que podem fazer um trabalho melhor e mais sustentável de fornecimento de capital e serviços? Se custa entre US $ 250.000 e US $ 500.000 para capitalizar um CDCU, por que um banco não deveria considerá-lo do ponto de vista da lucratividade - uma agência de serviço completo pode perder isso no espaço de dois ou três anos.

Um pacote padronizado para investimento bancário em CDCUs deve ser desenvolvido e um modelo para incluir as contribuições de outras entidades corporativas interessadas (por exemplo, serviços públicos) deve ser anexado.

Aqui estão alguns dos elementos que podem ser colocados em um pacote que demonstraria benefícios para um banco além do benefício de poder fechar uma agência não lucrativa:

• Referências: Empréstimos que não se enquadram nos parâmetros da carteira do banco podem ser encaminhados ao CDCU
• Origem: Se o banco deseja empréstimos para fins de CRA, por exemplo, hipotecas residenciais, o CDCU pode servir como subscritor mediante o pagamento de uma taxa. Isso poderia ser particularmente útil para CDCUs subcapitalizados que precisam vender hipotecas, empréstimos comerciais e outros itens de grande valor.
• Participações em empréstimos ou empréstimos conjuntos: O CDCU ficará de olho no tomador do banco, o que serve para reduzir o risco sem nenhum custo extra para o banco.
• Depósitos: Alguns bancos podem querer os depósitos de clientes de baixa renda, mas não têm a capacidade de fazer bons empréstimos e atendê-los. Por que não criar um mecanismo modestamente lucrativo que financie e / ou apóie os esforços de empréstimo do CDCU? Os termos e condições podem ser baseados no custo e no prazo dos depósitos.
• Venda cruzada: Um banco quer vender um produto como cartões de crédito ou seguro para o público-alvo? Venda o produto através do CDCU.
• Alto volume - produtos e serviços de ponta: Nem todas as pessoas em uma área de baixa renda são de baixa renda e nem todas as pessoas de baixa renda estão fora dos parâmetros socioeconômicos para produtos de alto volume. Os bancos podem organizar colaborações com CDCUs para fornecer aos membros qualificados da CDCU hipotecas mercantilizadas de baixo custo e empréstimos para automóveis, bem como recursos de ATM cruciais? Sim, com benefícios para as três partes.

O objetivo é demonstrar que os bancos e outras instituições com compromisso com a comunidade podem maximizar os benefícios e retornos investindo em uma estrutura de CDCU. O que há para eles? Juros sobre notas de capital, depósitos, fluxo de negócios, saída para certos produtos. Tudo isso pode ser medido e gerenciado para crescimento e lucratividade. Mas há outro benefício importante: com o CDCU, existem tomadores de decisão que estão bem informados sobre as necessidades e personalidades da comunidade; e estão trabalhando com afinco e eficiência para construir capital em áreas para as quais o banco (seguradora ou concessionária) foi projetado para atender. Em um momento em que até mesmo agências de serviço completo não têm mais tomadores de decisão, isso torna o CDCU um parceiro da comunidade ainda mais vital.

2. Módulos de agência

Muitas agências federais, estaduais e locais têm como objetivo servir aos mesmos constituintes que são servidos pelos CDCUs. Alguns CDCUs maximizaram o uso dessas agências, mas, de modo geral, há um espaço significativo para melhorias e expansão. Módulos replicáveis ​​para uso em uma base nacional devem ser desenvolvidos para trabalhar com:

• Os Bancos Federais de Empréstimos à Habitação. Com suas moradias populares e avanços de investimento comunitário, os FHLBs podem fornecer liquidez substancial a taxas muito baixas para uma série de atividades críticas de desenvolvimento comunitário.
• A Administração de Pequenos Negócios (SBA). Os programas SBA 7 (a) e Microcrédito representam oportunidades cruciais para os CDCUs melhorarem a gama de serviços aos seus constituintes e aumentar os excedentes, capital e liquidez. A assistência com empréstimos para empreendedores também é uma característica atraente de um relacionamento mais próximo com a SBA.
• Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano (HUD). Os programas CDBG e HUD 108 são direcionados a populações de baixa renda e setores censitários. O dinheiro para o planejamento e o capital do projeto estão disponíveis e os CDCUs poderiam, em muitos casos, aplicar o dinheiro de forma mais prudente e específica.
• Administração de Desenvolvimento Econômico (EDA). O empréstimo conjunto com fundos de empréstimos rotativos (RLFs) da EDA é um claro vencedor, especialmente para CDCUs com restrições de tamanho.
• Programa de Financiamento de Intermediário do USDA (IRP). Esses fundos de empréstimos rotativos nas áreas rurais podem fornecer financiamento de baixo custo excelente com base na participação com empréstimos do CDCU.
• Escritório de Assuntos Indígenas (BIA). O mecanismo de empréstimo de pares da cooperativa de crédito, combinado com a ênfase na economia passo a passo, é uma excelente estrutura para nações tribais.
• Agências estaduais e locais. Relacionamentos padronizados com base em colaborações bem-sucedidas devem ser projetados, explicados e disponibilizados a todos os CDCUs. Os adiantamentos na compra de uma casa própria, na reabilitação e nos empréstimos para compra da casa própria, em particular, poderiam ser feitos trabalhando com agências estaduais de financiamento habitacional.

Além de estabelecer modelos de parcerias e pontos de contato, os programas da agência precisam ser revistos no contexto da cordialidade. Como a SBA descobriu em Washington Heights, uma coisa é encontrar o parceiro certo, outra é estruturar um programa que ajude esse parceiro a cumprir suas tarefas nas ruas.

V. conclusão

Um CDCU que tem pressionado em todas as direções possíveis para tirar proveito dos recursos financeiros e maximizar o serviço aos seus constituintes de baixa renda é o Bethex Federal Credit Union, no Bronx. Bethex foi uma das CDCUs - junto com a Neighborhood Trust - que apareceu na SBA em 1999 exigindo fazer negócios em Washington Heights.

Bethex, com US $ 7 milhões em ativos e 7.750 membros, está abrindo três filiais, duas filiais em áreas sem bancos e uma terceira filial em Hunts Point, onde centenas de assalariados de baixa renda no setor de distribuição de alimentos estão encontrando seus serviços específicos necessidades transacionais inadequadamente acomodadas pelas agências bancárias existentes. Bethex também foi notícia por estabelecer uma parceria com empresas de desconto de cheques em toda a cidade de Nova York. Embora a parceria seja criticada por alguns na indústria porque não reduz o custo do desconto de cheques para o consumidor, ela permite que os membros da Bethex façam depósitos e pagamentos em dinheiro em qualquer lugar da cidade - uma inovação crítica para economizar tempo. Outra inovação: o uso de um serviço baseado na indústria de cooperativas de crédito que fornece aconselhamento de crédito aos associados 12 horas por dia em sete idiomas diferentes. Bethex também foi fundamental no desenvolvimento do Consórcio de Ação da Rede Financeira da Cidade de Nova York (NYCNAC), uma organização de serviços que atende quatro CDCUs de Nova York que os está ajudando a expandir caixas eletrônicos, configurar cartões de crédito e débito, fazer participações em empréstimos e usar a cidade de Nova York Programa de acesso ao capital da Economic Development Corporation para empréstimos a pequenas empresas, providenciar serviços jurídicos pro bono e arrecadar fundos, entre outras coisas. NYCNAC foi o arquiteto-chave para ajudar a Bethex a abrir suas filiais adicionais.

Todas essas iniciativas estão no topo do trabalho que Bethex tem feito nos últimos 30 anos, que inclui: arranjar depósitos de juros baixos de vários bancos importantes, uso ativo da companhia hipotecária estatal Credit Union League e serviços de cartão VISA, concessões do Fundo CDFI do Departamento do Tesouro e subsídios e financiamento do NFCDCU. Bethex também diversificou seu portfólio ao adquirir duas antigas cooperativas de crédito de funcionários que atendem pessoas de renda moderada na área - uma estratégia de portfólio crítica para promover a sustentabilidade.

Todas essas iniciativas são replicáveis. Bethex serve claramente como um modelo de como os CDCUs podem crescer e servir com eficácia e eficiência aos seus constituintes de baixa renda. Mas há uma parte (infelizmente muito replicável) do modelo que resume a fraqueza da indústria: Bethex não tinha dinheiro para pagar um salário ao seu gerente durante os primeiros 18 anos de sua existência. Dados a energia e os benefícios que a Bethex trouxe para o Bronx - e que outros CDCUs podem trazer para suas áreas - esse é o tipo de fraqueza que a indústria deve superar. Com o compromisso adequado e um esforço concentrado de todos os lados - bancos, cooperativas de crédito regulares, reguladores, organizações comerciais e agências - combinado com algumas das estratégias exploradas acima, é o tipo de fraqueza que pode ser superada.

Obra citada

As informações financeiras citadas neste artigo são extraídas de:

Low Income Credit Unions Relatório de fim de ano de 1999, publicado pelo National Credit Union Administration Office of Community Development Credit Unions (2000)

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Os dados históricos são extraídos de:

O Relatório do 25º Aniversário da Federação Nacional de Cooperativas de Crédito para o Desenvolvimento Comunitário, publicado pela NFCDCU (2000)