Lições para o futuro da reforma governamental

Nota do Editor: Elaine Kamarck testemunhou perante o Comitê de Supervisão e Reforma do Governo da Câmara em 18 de junho de 2013. Abaixo estão suas observações preparadas:

É uma honra estar com vocês hoje e discutir minhas experiências na reforma do governo. Em 1993, o presidente Clinton e o vice-presidente Gore me contrataram para fazer a Avaliação de Desempenho Nacional. Esse projeto foi o resultado de uma promessa de campanha de 1992 do então candidato Bill Clinton de reinventar o governo, termo tirado do best-seller Reinventing Government, de David Osborne e Ted Gaebler.

razões pelas quais Hillary Clinton não deve ser presidente

A pedido do presidente, esse projeto não terminou com a emissão de um relatório em setembro de 1993. Sob a direção do vice-presidente, o projeto continuou durante os dois mandatos completos do governo Clinton. Mais relatórios foram emitidos, mas o mais importante é que rastreamos a implementação de todos os aspectos desses relatórios. A duração desse esforço (mais tarde renomeado como Parceria Nacional para Reinventar o Governo sob meu sucessor Morley Winograd) torna-o o mais longo esforço de reforma do governo na história moderna dos Estados Unidos.



Existem muitas maneiras de medir os resultados. Obviamente, existem estatísticas simples. Sob a liderança do presidente Clinton, que disse que a era do grande governo acabou, trabalhamos para tornar isso uma realidade.

  • Reduzimos a força de trabalho federal em 426.200 entre janeiro de 1993 e setembro de 2000. Os cortes ocorreram em 13 dos 14 departamentos, tornando o governo federal em 2000 o menor governo desde que Dwight D. Eisenhower era presidente. [1]

  • Agimos de acordo com mais de 2/3 das regulamentações NPR, gerando US $ 136 bilhões em economia para o contribuinte.

  • Cortamos o governo da maneira certa, eliminando o que não era necessário - sedes inchadas, camadas de gerentes, escritórios de campo desatualizados, burocracia e regras obsoletas. Por exemplo, cortamos 78.000 gerentes em todo o governo e alguns níveis hierárquicos no final de 1999.

  • Conduzimos uma revisão regulatória que resultou em cortes equivalentes a 640.000 páginas de regras internas da agência.

  • Fechamos quase 2.000 escritórios de campo obsoletos e eliminamos 250 programas e agências, como o Tea-Tasters Board, o Bureau of Mines e subsídios para lã e mohair. (Alguns dos quais voltaram para o governo.)

  • Aprovamos um projeto de reforma de aquisições em todo o governo que levou à expansão do uso de cartões de crédito para compras de itens pequenos, economizando cerca de US $ 250 milhões por ano em custos de processamento.

Mas o movimento de reinvenção do governo não se limitou a cortes, mas também a modernizar e melhorar o desempenho do governo. Nesse sentido, o movimento foi responsável por iniciar três revoluções, se quiserem, em governos que continuam até hoje, construídos por governos sucessivos. Eles são:

  • A revolução do desempenho
  • A Revolução do Cliente
  • A revolução da inovação

A revolução do desempenho

Em 3 de agosto de 1993, o presidente Bill Clinton sancionou a Lei de Desempenho e Resultados do Governo como lei. O GPRA forneceu a base para fortalecer os esforços da agência para usar o planejamento estratégico e a medição de desempenho para melhorar os resultados. Ao assinar o projeto de lei, o presidente Clinton disse: A lei simplesmente exige que traçamos um curso para cada empreendimento pelo qual tiramos o dinheiro do povo, vejamos como estamos progredindo, digamos ao público como estamos indo, paremos as coisas que não não funcione e nunca pare de melhorar as coisas em que achamos que vale a pena investir. A pedra angular dos esforços federais para atender às demandas atuais e futuras foi desenvolver um senso claro de resultados que uma agência deseja alcançar, em vez de focar nos resultados (produtos e serviços) que produz e os processos que usa para produzi-los.

A adoção de uma orientação para o desempenho exigiu uma transformação cultural para muitas agências, pois implicou uma nova forma de pensar e fazer negócios. O GPRA exigiu que as agências federais - pela primeira vez - preparassem um plano estratégico que definisse a missão e as metas de longo prazo de uma agência. Em seguida, as agências foram solicitadas a desenvolver um plano de desempenho anual, contendo metas específicas e, em seguida, relatórios anuais comparando o desempenho anual com a meta estabelecida nos planos anuais. A Lei de Resultados incluiu um cronograma estendido para implementação de seus vários componentes. Os projetos-piloto de planejamento estratégico e medição de desempenho fizeram parte da fase inicial de aprendizagem em 1994, 1995 e 1996. A lei exigia que as agências apresentassem seus primeiros planos estratégicos ao Congresso e ao público em 30 de setembro de 1997.

A partir de 1994, vinte e oito departamentos e agências iniciaram um teste do GPRA por meio de mais de 70 projetos-piloto de planos e relatórios de desempenho anuais. A implementação em larga escala do GPRA ocorreu no ano fiscal de 1999. Em agosto daquele ano, de acordo com um relatório do GAO, as agências federais estavam melhorando sua capacidade de definir metas e medidas para suas operações. Mas as agências ainda estavam lutando para explicar como atingiriam seus objetivos e verificariam seus resultados. Em um relatório divulgado por três republicanos importantes do Capitol Hill, o GAO deu boas notas ao Departamento de Transporte, Departamento do Trabalho, Administração de Serviços Gerais e Administração da Previdência Social pelo desenvolvimento de planos de desempenho que explicam o que a agência planeja realizar no ano fiscal de 2000. Em março Em 2000, as agências divulgaram seus primeiros relatórios de desempenho, que informavam se haviam cumprido suas metas para o ano fiscal de 1999.

Desde então, o GPRA se expandiu e prosperou, ao contrário de reformas anteriores relacionadas ao orçamento, como o Orçamento Base Zero, que desfrutou de um breve momento ao sol durante a administração Carter e foi finalmente abandonado. Durante a administração Bush, o OMB expandiu o modelo GPRA implementando uma avaliação de desempenho em nível de programa, chamada Ferramenta de Avaliação de Programa (PART), que finalmente avaliou o desempenho de mais de 1.000 programas federais. Emendas ao GPRA foram aprovadas em 2010 e assinadas como lei pelo presidente Obama, colocando em estatuto muitas das práticas administrativas bem-sucedidas desenvolvidas desde 1993 que complementaram os requisitos legais. Isso parece ser uma indicação do poder de permanência dessa reforma em particular.

Mas a revolução do desempenho não terminou com a aprovação do GPRA. O NPR experimentou outras estratégias voltadas para a criação de uma cultura de performance no governo federal. Em 1996, o vice-presidente Gore desenvolveu seu trabalho implementando o GPRA, prometendo criar organizações baseadas no desempenho (PBOs) que eliminariam as regras restritivas que os impedem de fazer negócios como um negócio. Um PBO era um programa governamental, escritório ou outra unidade de gestão discreta com fortes incentivos para gerenciar por resultados. A organização está comprometida com objetivos mensuráveis ​​específicos com metas de melhoria de desempenho. Em troca, o PBO recebeu mais flexibilidade para gerenciar seu pessoal, aquisições e outros serviços. No final das contas, três PBOs foram criados: as operações de tráfego aéreo da FAA, o Patent and Trademark Office e o programa de Assistência Financeira ao Estudante. O desempenho de cada um desses programas melhorou ao longo do tempo, mas em cada caso os departamentos principais limitaram as flexibilidades administrativas que lhes haviam sido concedidas originalmente.

Para construir o compromisso dos líderes e ajudar a garantir que o gerenciamento por resultados se torne a forma padrão de fazer negócios, algumas agências usaram acordos de desempenho para definir a responsabilidade por metas específicas, monitorar o progresso e avaliar os resultados. Os acordos de desempenho garantiram que as atividades do dia-a-dia fossem direcionadas e que a combinação adequada de estratégias de programa e orçamento e recursos de capital humano estivessem em vigor para atender às metas organizacionais. A NPR trabalhou com as equipes do OMB e da Casa Branca para desenvolver acordos de desempenho entre os principais chefes de agências e secretários de gabinete, e o presidente. No final de 1995, os chefes de 8 das 24 maiores agências haviam feito um piloto de assinatura de acordos de desempenho com o presidente - algo nunca feito antes. OMB e NPR coordenaram o desenvolvimento de acordos adicionais em 1996. Embora o uso de acordos de desempenho de nível de secretariado presidencial tenha diminuído, o legado de criar um compromisso pessoal, em vez de institucional, com o desempenho foi consagrado nas emendas do GPRA de 2010 com agência e cruz - líderes de metas da agência sendo nomeados e tendo um compromisso pessoal para atingir a meta estipulada.

Em janeiro de 1998, o vice-presidente pediu aos líderes de 32 agências de alto impacto que desenvolvessem um punhado de metas mensuráveis ​​que poderiam ser alcançadas nos próximos três anos. Agências de alto impacto são as agências que têm maior interação com o público e as empresas, constituindo noventa por cento do contato do governo federal com o público. Cerca de 1,1 milhão dos 1,8 milhão de funcionários civis do governo federal trabalhavam nessas agências. A NPR ajudou essas agências a definir e cumprir metas de atendimento ao cliente ampliadas, baseadas nos planos da Lei de Desempenho e Resultados do Governo. Eles incluíam o IRS, a Food and Drug Administration e a Social Security Administration. Os objetivos foram incluídos nas revisões do OMB dos orçamentos da agência para ajudar a determinar quais programas estavam funcionando e quais não tiveram impacto nos resultados. Além disso, em 2000, os funcionários do Serviço Executivo Sênior que trabalhavam em agências de alto impacto e que tinham a responsabilidade de atingir uma ou mais das metas tiveram a oportunidade de ganhar bônus anuais com base na realização dessas metas e melhorias no cliente satisfação e envolvimento dos funcionários.

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Fonte: Gallup, Trust in Government: Historical Trends.

Acredita-se que essa melhoria contribuiu para um aumento da confiança do cidadão no funcionamento do governo federal no final da década de 1990, com a confiança dos cidadãos dobrando nesse período. (Consulte a pesquisa Gallup acima.)

A Revolução do Cliente

As primeiras recomendações de atendimento ao cliente do Governo Federal se concentraram apenas em três agências: IRS, Previdência Social e Correios. Mas o relatório também recomendou uma iniciativa de todo o governo.

Depois que o primeiro relatório foi lançado em 7 de setembro de 1993, o presidente Clinton começou a assinar uma série de ordens executivas de todo o governo para implementar várias recomendações do relatório. A segunda ordem executiva que ele assinou foi em Definição de padrões de atendimento ao cliente (o primeiro foi reduzir a burocracia). A nova ordem executiva exigia que todas as agências federais identificassem seus clientes e os pesquisassem para: determinar o tipo e a qualidade dos serviços que desejam e seu nível de satisfação com os serviços existentes, em seis meses. E seis meses depois disso, as agências deveriam desenvolver planos e padrões de atendimento ao cliente, e planejar pesquisas futuras.

As agências inicialmente hesitaram, especialmente aquelas com funções de aplicação da lei ou regulatórias, mas a criação de um ethos de atendimento ao cliente no governo federal tornou-se um tema duradouro dos esforços de reinvenção do governo Clinton-Gore e serviu como uma pedra de toque durante todo o governo.

A razão pela qual o presidente e o vice-presidente se sentiram tão fortemente sobre isso foi a preocupação de que a confiança dos americanos no governo federal havia caído drasticamente e eles acreditavam que restaurar a confiança era importante para uma democracia vital. Estudos mostraram que a confiança dos cidadãos estava intimamente ligada às suas percepções sobre suas interações pessoais com o governo, daí a ênfase no atendimento ao cliente. Na verdade, quando Clinton assumiu o cargo em 1993, a confiança dos cidadãos estava em um nível recorde de 21%. No final do governo Clinton em 2001, esse nível dobrou para 44%.

As agências desenvolveram padrões ao longo de 1994 com o apoio do Conselho de Administração do Presidente, que era composto principalmente pelos secretários adjuntos dos departamentos. O primeiro relatório de padrões foi publicado em setembro de 1994 e continha 1.500 padrões em 100 agências. Este relatório foi atualizado anualmente até 1997, quando aquele relatório continha mais de 4.000 padrões para 570 organizações federais diferentes.

A mensagem de colocar os clientes em primeiro lugar foi transmitida aos funcionários comuns de todo o governo por meio de uma ampla variedade de métodos. Foi um dos principais critérios para o Prêmio Martelo do Vice-presidente Gore, concedido a equipes de funcionários federais por reinventarem suas operações. Também foi um elemento-chave de muitos Laboratórios de Reinvenção, onde equipes de funcionários podiam testar novas inovações. O vice-presidente frequentemente realizava eventos sobre iniciativas de atendimento ao cliente em agências e chefes de agências, como a comissária da Previdência Social Shirley Chater, seriam clientes misteriosos, testando os call centers de suas agências.

A equipe da Reinvenção liderou uma série de outras atividades e iniciativas para apoiar as iniciativas de atendimento ao cliente da agência, incluindo:

Depois de 1997, os esforços de reinvenção mudaram a ênfase do desenvolvimento e medição do progresso em relação aos padrões determinados pela agência para um maior uso de pesquisas de feedback do cliente, como o Índice de Satisfação do Cliente Americano . O ACSI é uma pesquisa usada pela maioria das principais empresas do país. E, pela primeira vez, foi entregue a clientes de mais de 100 serviços federais, como Correios e Receita Federal. Os resultados mostraram que algumas agências que distribuíram benefícios, não surpreendentemente, obtiveram notas mais altas de satisfação do cliente do que muitas empresas do setor privado. Mas outras agências cujo objetivo era regular seus clientes não se saíram bem. Ainda assim, os insights das pesquisas permitiram que todas as agências mudassem a maneira como realizavam seu trabalho para torná-lo mais aceitável para aqueles a quem serviam.

Talvez o melhor exemplo dessa mudança de estratégia tenha sido o enorme esforço para fazer com que os cidadãos declarassem seus impostos eletronicamente, depois que o IRS descobriu com os resultados do ACSI que aqueles que o fizeram tinham um nível de satisfação muito maior do que aqueles que apresentaram suas declarações em papel . Hoje é uma experiência comum. Quinze anos atrás, era revolucionário. As pesquisas com clientes, acreditava-se, teriam menos probabilidade de resultar em padrões mais baixos, que as agências poderiam ser tentadas a definir para serem consideradas bem-sucedidas. Isso foi baseado em observações do movimento British Citizens Charter, que viu os padrões das agências declinarem continuamente ao longo da década anterior.

O governo George W. Bush não buscou ativamente uma iniciativa de atendimento ao cliente, mas não revogou as diretivas Clinton e permitiu a continuação das pesquisas ACSI nas agências. E, em 2007, o congressista Henry Cuellar propôs legislação para exigir a criação de padrões de atendimento ao cliente e vinculá-los às avaliações de desempenho dos funcionários. Foi aprovado na Câmara em dois Congressos, mas falhou no Senado. A pedido do Senado, o Gabinete de Responsabilidade do Governo examinado iniciativas federais de atendimento ao cliente em 2010 e concluiu que a inclusão de padrões de atendimento ao cliente como parte das avaliações de desempenho dos funcionários federais é um fator importante na avaliação do desempenho dos funcionários, mas que isso precisa ser feito de maneiras apropriadas. O congressista Cuellar reintroduziu projeto de lei no atual Congresso .

Separadamente, o presidente Obama procurou revigorar os esforços de atendimento ao cliente por meio de um Ordem Executiva de abril de 2011 , que orientou as agências a desenvolver novos planos de atendimento ao cliente em seis meses e a realizar pelo menos uma iniciativa de assinatura usando tecnologia para melhorar a experiência do cliente. Agências postou seus planos de atendimento ao cliente e eles estão sendo implementados.

resposta do governo à crise financeira de 2008

A revolução da inovação

O Relatório de 1993 do National Performance Review deu início a uma era de reinvenção, modernização e inovação. A abordagem da inovação era dupla. Ele presumia que os funcionários do governo federal que faziam o trabalho diário do governo eram os mais capazes de apresentar ideias para melhorar o desempenho e cortar custos e que precisavam de permissão e incentivo para mudar a cultura de complacência para inovação. Também buscou trazer a revolução da tecnologia da informação que estava afetando tantas partes diferentes da sociedade americana para as operações do governo.

Para criar uma cultura de inovação, o NPR iniciou vários novos programas. Agências e escritórios foram incentivados a se inscrever para se tornarem laboratórios de reinvenção. Uma vez designado um laboratório de reinvenção, a agência foi incentivada, com a ajuda da equipe da NPR, a tentar novas formas de fazer negócios. Com o apoio da Casa Branca, os laboratórios de reinvenção foram incentivados a pensar fora da caixa e a não ter medo de falhar.

Um segundo projeto voltado para estimular a inovação foi um programa de prêmios conhecido como prêmios de martelo. O martelo do prêmio se referia ao mítico martelo de $ 700 que o Pentágono havia comprado e que capturou, na mente do público, tudo o que havia de errado com o governo. E assim a equipe da NPR criou o prêmio do martelo para os funcionários federais que fizeram exatamente o que o público pensava que eles não poderiam fazer - derrubar algo que não estava funcionando e construir algo melhor. Por si só, esses prêmios não eram muito sofisticados. O prêmio do martelo consistia em um martelo barato, amarrado com uma fita vermelha e montado em um fundo de veludo azul que continha um cartão do vice-presidente Al Gore que dizia Obrigado por criar um governo que funciona melhor e custa menos. Os prêmios foram divulgados em todo o sistema federal e alcançaram seu objetivo de incentivar outros a inovar também. Eles ainda podem ser encontrados pendurados com orgulho em escritórios federais em todo o país e muitos reinventadores ainda usam o pequeno alfinete de martelo de lapela que ganharam por participar de um projeto premiado.

O terceiro programa projetado para facilitar a inovação foi a formação do Conselho Nacional de Parceria. Este era um grupo de alto nível voltado para afastar o governo federal e seus sindicatos de negociações excessivamente legalistas e adversárias e em direção a um relacionamento mais cooperativo. Somente trabalhando com sindicatos e com funcionários é que a cultura pode mudar em direção a mais inovação.

A segunda grande parte da revolução da inovação foi trazer a nova tecnologia da informação que estava transformando a sociedade americana no setor público. Quando o National Performance Review foi formado, poucos americanos conheciam a Internet. O presidente Clinton gostava de dizer que, quando foi inaugurado, havia apenas 50 sites na World Wide Web, um termo que começou a se popularizar. Ninguém procurou nada no Google, o termo nem estava em uso. Mas o vice-presidente, que, como senador, tirou a Internet da esfera militar e redigiu a legislação que permitiu que ela se tornasse uma ferramenta do setor privado, tinha uma visão de como a Internet poderia mudar o governo.

Sob a liderança da NPR, o governo federal entrou na Era da Internet. Em 1997, o NPR publicou Access America: Reengenharia por meio da tecnologia da informação. Em uma época em que menos de 25% do público estava online, este relatório resumiu o que estava por vir. A Internet seria usada para levar informações ao público em seus termos. A tecnologia da informação tornou possível iniciar a implementação de um programa de transferência eletrônica de benefícios em todo o país, para integrar informações na comunidade de justiça criminal e fornecer relatórios e declarações fiscais para empregadores simplificados. Também deu início à integração de informações do governo por meio da criação de firstgov.gov - o primeiro portal abrangente do governo federal, lançado em 2000.

Hoje é chamado de USA.gov, mas seu propósito é o mesmo - oferecer aos cidadãos acesso único às informações do governo. Com a evolução da Internet, a meta foi capaz de passar do acesso às informações às transações reais. Hoje, a maioria dos americanos paga seus impostos federais on-line e também realiza muitas outras transações nos níveis federal, estadual e local on-line. Graças aos esforços dedicados de muitos funcionários originais da NPR que continuaram a trabalhar neste projeto durante a administração Bush e, em seguida, na Casa Branca de Obama, o governo federal não é mais uma instituição que olha de fora para a inovação em TI, mas em vez disso desempenha um papel papel fundamental na quebra de barreiras entre o governo e seus cidadãos em todos os lugares.

Lições para futuros esforços de reforma do governo

Já se passaram vinte anos desde que houve uma grande reforma por parte do governo federal dos Estados Unidos. Isso não é culpa de ninguém. A administração Bush teve que lidar com um ataque sem precedentes em solo americano e uma guerra subsequente; a administração Obama teve que lidar com uma emergência econômica sem paralelo desde a Grande Depressão. Nenhum governo pode ser responsabilizado por não fazer da reforma do governo um foco central.

Agora, no entanto, conforme nós (esperançosamente) voltamos a um tempo mais normal, essas duas emergências nos deixaram com uma enorme dívida nacional enquanto, ao mesmo tempo, temos uma explosão populacional de idosos. Chegou a hora de olharmos de maneira nova e abrangente para o funcionamento do Governo Federal, com vistas à redução dessa dívida e à melhoria da eficiência. Portanto, aqui estão algumas reflexões de minha experiência na Casa Branca na década de 1990 e minha experiência na Universidade de Harvard, onde trabalhei como docente, estudando e ensinando essas questões.

Primeiro , existem duas maneiras de cortar o governo. Adota-se uma abordagem geral, como faz o sequestrador. Assume que todos os governos são criados iguais. Nessa abordagem, não há tentativa de diferenciar eficiente de desperdiçador; crítico de obsoleto. Esta é, obviamente, a abordagem politicamente fácil, mas não a abordagem substancialmente mais valiosa. Em segundo lugar, é a maneira como fizemos isso na década de 1990. Recrutamos uma equipe de funcionários públicos experientes para nos ajudar a entender onde o governo estava errado e onde precisava de ajuda. Como resultado, nos concentramos em políticas governamentais abrangentes, como compras, e também nos concentramos em problemas dentro de departamentos e agências individuais.

Segundo , como aponta a Government Transformation Initiative, os mesmos problemas são identificados ano após ano e nunca são resolvidos. A razão é que cada um deve ser considerado individualmente. Não há soluções fáceis. Por exemplo, é por isso que a autoridade de reorganização não é a resposta. Freqüentemente, programas que parecem estar fazendo a mesma coisa, na verdade não estão. Além disso, cada pessoa tem diferentes estatutos de autorização que precisam de harmonização. O resultado final é que algumas histórias estúpidas do governo na verdade não são estúpidas e algumas são. É necessária uma abordagem cuidadosa e aprofundada para separar os dois.

Terceiro , mostre-me uma prática ou programa governamental ineficiente, obsoleto ou desperdiçador e posso prometer que alguém do setor privado está ganhando dinheiro com isso. Não é de surpreender que as pessoas que ganham dinheiro com a inaptidão do governo relutem em ver o fim. O caso nunca é apresentado dessa forma, mas uma forte contra-força é necessária para superar os pleitos de interesse especial.

Quarto , calcular a eficiência do governo frequentemente envolve um processo complexo de encontrar referências semelhantes do setor privado em relação às quais podemos medir a eficiência do governo. Mais uma vez, a história é complexa e muitas vezes obscurecida pela grande quantidade de dólares com que o governo federal negocia. Por exemplo, a quantidade de cheques de aposentadoria fraudulentos da Previdência Social pagos a idosos em um determinado ano é provavelmente um número que parece enorme para os Povo americano. Mas, com pagamentos de US $ 821 bilhões por ano em seguro de velhice e aposentadoria, pequenas fraudes resultam em grandes quantias de dólares. Assim, o cálculo de desperdício, fraude e abuso deve ser feito no contexto de processos semelhantes no setor privado.

Quinto , são os burocratas de carreira que sabem, melhor do que ninguém, o que funciona e o que não funciona. Um esforço de reforma bem-sucedido não pode ocorrer sem sua sabedoria e sem sua participação. Como acontece com qualquer local de trabalho, o local de trabalho federal é composto por uma ampla variedade de personagens e talentos. Para cada funcionário público que amarra os cidadãos na burocracia e não parece trabalhar muito, há funcionários que trabalham horas extras para garantir que as famílias de nossos soldados recebam o que precisam ou ganham menos do que poderiam no trabalho privado. setor para garantir que estamos financiando pesquisas médicas essenciais. Precisamos recompensar os funcionários públicos que produzem para seus concidadãos. Além disso, o governo federal consiste em um monte de gente muito boa presa em um monte de sistemas muito malucos. Claro que na época em que cada regra foi criada, ela fazia sentido, resolvia um problema e funcionava no interesse público. Mas, com o tempo, o acréscimo de regras e regulamentos acaba nos custando dinheiro e frustrando o público.

Conclusão

Já se passaram vinte anos desde que houve uma análise abrangente da reforma do governo. Muito do que fizemos naquela época na administração Clinton é um procedimento operacional padrão agora no governo. É hora, porém, de uma nova explosão de criatividade. Enfrentamos dois desafios: os déficits orçamentários estão sempre em níveis máximos e o déficit de confiança do povo americano está sempre em níveis baixos. Um esforço sério de reforma bipartidária poderia fazer maravilhas por ambos os déficits.

Obrigado por esta oportunidade de compartilhar meus pontos de vista sobre este importante assunto.


[1] Esse número não inclui os trabalhadores temporários contratados para realizar o Censo de 2000.