Tornando as estratégias de desenvolvimento econômico mais estratégicas

Ao que tudo indica, as organizações de desenvolvimento econômico (EDOs) abordam a tarefa de criar estratégias regionais com muita seriedade. O processo, que ocorre aproximadamente a cada cinco anos, envolve consultores, comitês gestores de alto nível, extensa pesquisa e despesas significativas de energia e dinheiro. No final de tudo, novos objetivos, métricas e campanhas de marketing são revelados em grandes eventos. Mas, por trás desse frenesi de atividade, existe um problema: a maioria das estratégias que os EDOs criam, na verdade, não são estratégias.

Para explicar o que queremos dizer, primeiro precisamos definir a estratégia. Em um artigo de 1996, apropriadamente intitulado What is Strategy, o renomado economista e guru da estratégia Michael Porter delineou dois princípios básicos destinados às empresas, mas são igualmente relevantes para EDOs: a estratégia requer fazer trade-offs difíceis (escolher o que não fazer), e o objetivo final é estabelecer um posição única . Nós escrevemos sobre EDOs que fizeram exatamente isso - escolhendo uma ou duas especializações verdadeiramente relevantes globalmente nas quais fazer investimentos combinados de longo prazo. Os exemplos incluem Syracuse (drones), Des Moines (seguros), Milwaukee (tecnologias de água) ou San Diego (ciências biológicas). Também escrevemos sobre lugares que, na ausência de especializações claras, decidiram que a abordagem mais estratégica é focar na construção de capacidade para empresas de médio porte, independentemente do setor. Exemplos incluem PRISMA no nordeste de Ohio, Jumpstart’s Serviços de aumento de escala e programas de vouchers para laboratórios nacionais.

questões atuais em jordan 2021

Por que esses exemplos são excepcionais? Por que a maioria das estratégias de desenvolvimento econômico não atendem ao padrão de Porter? Isso decorre da maneira como os EDOs definem os setores-alvo de sua região.



Começamos aqui porque uma das funções mais básicas de EDOs é investir seletivamente em capacidades que tornam uma região pegajoso para tipos específicos de empresas e talentos, estimulando um ciclo de crescimento auto-reforçado em certos setores. (Para provar que este é o paradigma dominante, basta olhar para a proclamação de quase todas as regiões de que ela se tornará o Vale do Silício de alguma coisa.) Quase tudo que um EDO faz - desde incentivos para atração de negócios, treinamento de força de trabalho e aceleradores de startups - deve estar alinhado para garantir que as empresas em algum conjunto de indústrias tenham de estar na região, custe o que custar. A questão é que, quando um EDO define uma indústria como um alvo, está fazendo uma afirmação sobre uma especialização da indústria: ou essa existe e deve ser protegida, ou que uma emergente pode ser aprofundada por meio de investimentos direcionados.

Conclui-se que simplesmente escolhendo um conjunto razoável de setores-alvo, um EDO deve ter uma estratégia que esteja dentro da distância de alcance da definição de Porter - os setores escolhidos definem a posição única de uma região e permitem que os líderes façam difíceis negociações entre as opções de investimento. O oposto, no entanto, também é verdadeiro: escolher um conjunto irracional de setores-alvo pode minar completamente a capacidade de um EDO de agir estrategicamente. O último resultado é muito mais comum. Para ilustrar, examinamos duas regiões para as quais tivemos acesso a dados econômicos não públicos detalhados que seus pesquisadores usaram para definir seus setores-alvo.

O primeiro problema é que os EDOs escolhem muitas especializações (geralmente de seis a oito), cada uma das quais definida de maneira muito ampla (como manufatura avançada). Para voltar à frase de Porter, os EDOs falham em escolher o que não fazer. Isso fica claro a partir de uma verificação rápida de qualquer site do EDO, mas a confirmação da oferta de dados. Os setores-alvo identificados pelas duas áreas metropolitanas que examinamos representavam 74 por cento dos empregos do setor comercializado em uma região e 59 por cento dos empregos do setor comercializado na outra (usamos o setor comercializado como base, já que os EDOs normalmente não trabalhar em outras partes da economia, como governo local e varejo). Uma estratégia que se concentra em metade a três quartos de toda a economia regional simplesmente não fornece uma maneira de aproveitar a energia dos líderes locais, priorizar investimentos ou criar iniciativas concretas e viáveis ​​para reduzir as barreiras ao crescimento da indústria. À medida que a atividade econômica se torna mais concentrado nos EUA, inclusive nas indústrias mais desejáveis, a região média tem poucas chances de romper com os esforços diluídos e distraídos que essas estratégias inevitavelmente geram.

O segundo problema é resultado direto do primeiro. Ao rotular uma faixa tão ampla da economia como uma meta, é inevitável que haja uma sobreposição substancial com as especializações de outras regiões. Parece que todas as áreas metropolitanas com as quais trabalhamos afirmam se especializar não apenas em setores excessivamente amplos, mas nos mesmos setores amplos: manufatura avançada, ciências biológicas e alimentos e bebidas são quase onipresentes. Mais uma vez, os dados confirmam essa percepção. As indústrias que os dois metrôs definiram como especializações representaram quase 400.000 empregos em ambos os metrôs. Destes, mais de 270.000 empregos - ou 68 por cento do total - foram em indústrias que ambas as áreas metropolitanas reivindicaram como especializações. Qualquer par de metrôs terá alguma sobreposição em sua composição industrial, mas este nível de duplicação sugere que nenhuma área metropolitana chegou perto de estabelecer uma posição única. Eles estão enviando sinais genéricos para um mercado lotado e barulhento.

O que impede os EDOs de fazer isso direito? Uma explicação é que seus líderes são tímidos. Eles preferem evitar decisões estratégicas difíceis, fazer com que todos os setores da economia se sintam valorizados e esperam que as oportunidades surjam em seu caminho, apesar de sua falta de estratégia. Outra é que muitos EDOs deixam essa pesquisa para consultores que não possuem um conhecimento profundo da dinâmica da indústria local, em vez de fazer o trabalho árduo, mas necessário, de convocar e aprender regularmente com as empresas. Existem também, no entanto, explicações mais benignas para o motivo pelo qual os EDOs acabam com estratégias confusas: a pesquisa acadêmica sobre especialização e desempenho econômico é confusa. Não está totalmente claro se é mais importante se uma região tem uma especialização relativa - um setor que é grande em comparação com outros setores da região, mesmo que pequeno em comparação com outras regiões - ou o contrário. Não está nem claro se especialização ou diversificação é melhor para as economias regionais. Além disso, a noção de criar nichos únicos baseados na indústria está cada vez mais em desacordo com a forma como a economia é organizada - por décadas, as regiões têm vir a ser menos especializados por setor e mais especializados por função.

pode haver empate no colégio eleitoral

Dada toda essa confusão, é razoável para os EDOs fazerem o que descrevemos - proteger suas apostas e alegar ter diversas especializações? Não. É possível buscar especialização e diversificação e ainda ser inteligente e estratégico sobre isso. Mas fazer isso significa se comprometer a fazer escolhas reais - caso contrário, uma estratégia é apenas uma lista de desejos.