Solidificando a relação DFC-USAID

Transformar a Overseas Private Investment Corporation (OPIC), expandindo seus recursos e autoridades, ao mesmo tempo em que a mescla com outros mecanismos de financiamento - incluindo a Autoridade de Crédito de Desenvolvimento (DCA) da Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID) - para criar a Corporação Financeira de Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos (DFC) ), compreensivelmente, exigiu um grande esforço de vendas. Enquanto as elites da política externa viam o DFC como um contra-ataque à enorme iniciativa Belt and Road da China, os defensores do desenvolvimento internacional viam o DFC como uma expansão da liderança de desenvolvimento dos EUA. E enquanto os conservadores fiscais foram convencidos de economias de custos potenciais por meio da eliminação da duplicação, a administração da OPIC disse ao pessoal afetado da USAID (a equipe DCA que foi transferida para o DFC) que todos eles receberiam ofertas de empregos no novo DFC. Sempre foi difícil atender a todas as expectativas - mas um dos tópicos mais complicados é como solidificar melhor a relação DFC-USAID para maximizar os resultados do desenvolvimento.

O DFC e a USAID têm uma longa história. Em 1971, quando foi criada a OPIC, assumiu funções de garantia e promoção de investimentos anteriormente conduzidas pela USAID. O administrador da USAID sempre foi membro do conselho de diretores da OPIC desde sua criação e atuou como presidente inicial do conselho. Com o passar dos anos, a coordenação entre as duas agências diminuiu e diminuiu. Em 2018, quando o Congresso fundiu a OPIC com vários outros programas federais e expandiu seu capital e autoridades para criar o DFC por meio da Lei de Melhor Utilização de Investimentos para o Desenvolvimento (BUILD), uma filosofia fundamental da legislação era que uma colaboração vibrante entre a USAID e o DFC seria crucial para alcançar um grande impacto de desenvolvimento.

o ambiente da prisão afeta a programação de que maneira

Oito desafios para colaboração

  1. Incompatibilidade de setores de desenvolvimento . Os setores (ou subsetores) nos quais a USAID está se concentrando em um determinado momento, seja como resultado das prioridades do Congresso e do Executivo ou de estratégias em nível de país, podem nem sempre ser setores nos quais o DFC tem profundo conhecimento de investimento e / ou nos quais há grande interesse do setor privado (conforme expresso por meio de solicitações enviadas ao DFC).
  2. Diferentes abordagens e métricas para o sucesso . Historicamente, a OPIC tem sido uma organização impulsionada pela demanda que respondeu prontamente aos negócios apresentados a sua equipe baseada em Washington. A OPIC mediu seu sucesso em grande parte pelos ganhos e pela quantidade de investimento que facilitou. A USAID, por outro lado, empreende projetos de desenvolvimento de longo prazo geralmente elaborados por equipes de campo, em colaboração com governos anfitriões e outras partes interessadas locais e sujeitos à supervisão detalhada do Congresso - resultando em longos cronogramas de planejamento e orçamento. O sucesso dos projetos da USAID foi medido pelos resultados de desenvolvimento e pelo avanço dos objetivos da política externa dos EUA.
  3. Tensão entre ganhos positivos e eficácia de desenvolvimento . A prioridade dada pelo DFC ao retorno de fundos ao Tesouro dos EUA garante que o DFC frequentemente ignore negócios menores ou mais arriscados que podem apenas atingir o ponto de equilíbrio, mas que podem render resultados de desenvolvimento significativos. A USAID usa 100 por cento do financiamento do seu programa para doações e contratos que nunca são reembolsados, portanto, há um desincentivo natural para a equipe do DFC trabalhar em transações patrocinadas pela USAID que podem apenas empatar ou obter retornos negativos, mesmo que tais negócios ainda sejam mais rentável para os contribuintes americanos do que uma concessão ou contrato. Isso também significa que os modelos de análise de risco DFC são muito mais avessos ao risco do que aqueles usados ​​anteriormente pela USAID DCA, apesar do fato de que DCA tinha um histórico de crédito perfeitamente decente. Como resultado, os negócios DFC são mais caros. Uma garantia DCA de $ 15 milhões para um negócio na Colômbia poderia ser financiada com $ 250.000 (o chamado subsídio pago para cobrir os riscos), mas agora uma garantia semelhante de $ 8 milhões para um negócio DFC na Colômbia requer $ 340.000.
  4. Foco equivocado em grandes negócios. Alguns funcionários do DFC atualmente acreditam erroneamente que a disposição do BUILD Act declarando que o passivo contingente máximo do [DFC] pendente em qualquer momento não deve exceder no total $ 60.000.000.000 significa que o DFC deve atingir esse teto dentro da vida de sete anos do CONSTRUIR Aja ou arrisque-se a reduzir esse teto. Isso é então citado como o motivo pelo qual o DFC precisa se concentrar em grandes negócios, independentemente da escala do impacto no desenvolvimento.
  5. Diferentes definições de sucesso de desenvolvimento . A USAID e o DFC veem a definição dos principais resultados de desenvolvimento de maneira diferente. As pontuações dos Quocientes de Impacto (QI) do DFC podem ser bastante altas para projetos que a USAID pode não ver como tendo grandes impactos de desenvolvimento em um setor ou país.
  6. Incentivos políticos limitados. Embora os chefes de agências governamentais dos EUA se preocupem profundamente com a missão de suas organizações, alguns também estão muito focados na reputação de suas agências, bem como em seu legado pessoal e reputação. Como tal, é raro um CEO da DFC ou administrador da USAID que tem tempo para gastar ajudando seu colega a obter uma grande vitória se o crédito não for compartilhado igualmente ou se o projeto estiver em uma posição muito baixa em sua própria lista de prioridades.
  7. Incentivos limitados de pessoal. Atualmente, a colaboração DFC-USAID não é priorizada nas avaliações de desempenho do pessoal de nenhuma das agências. Embora os sistemas de avaliação de desempenho na USAID variem de acordo com o tipo de contratação, para os envolvidos na concepção e execução de programas, as avaliações se concentram principalmente no sucesso de gestão e desenvolvimento de programas. No DFC, as análises anuais de desempenho se concentram principalmente no número e tamanho dos negócios fechados e no desempenho dos negócios já registrados. Há pouco em qualquer agência que recompensaria o pessoal por colaborar e promover resultados em conjunto, especialmente fatores priorizados pela outra agência.
  8. Falta de compreensão entre as agências. Um número significativo de funcionários em ambas as organizações tem lacunas significativas em sua compreensão dos processos, incentivos e orientação estratégica da outra organização, tornando difícil para eles entender como as duas organizações podem trabalhar melhor juntas e os benefícios que podem surgir de tal colaboração .

Superar esses desafios requer um conjunto sofisticado de respostas. Alguns podem ser legislados; outros dependerão do compromisso da liderança da USAID e do DFC para facilitar uma forte colaboração que persiste ao longo dos ciclos eleitorais e mudanças na administração.



Recomendações

Estratégia conjunta de colaboração. Uma vez a cada quatro anos (no ano seguinte à eleição presidencial), a USAID e o DFC devem preparar ou atualizar uma estratégia conjunta de colaboração.1Como parte da estratégia, as duas organizações devem concordar em pelo menos três a cinco setores de interesse comum com base em cada uma de suas prioridades setoriais gerais (e financiamento).doisDa mesma forma, as duas organizações devem chegar a um acordo sobre pelo menos cinco países de interesse comum, com base em cada uma das prioridades gerais de cada país (e financiamento). O Conselheiro de Segurança Nacional pode facilitar as decisões finais.

Uma vez que os setores e países de interesse comum sejam identificados, o CEO do DFC deve garantir conhecimento suficiente da equipe dentro de nove meses para processar quaisquer negociações propostas nos setores acordados e coordenar com o pessoal relevante da USAID. O administrador da USAID deve emitir um Aviso de Agência exigindo que todos e quaisquer programas nos setores e países identifiquem maneiras pelas quais o trabalho com o DFC poderia permitir a realização de algumas ou todas as metas dos programas antes de usar outras ferramentas de programação. Quando essas modalidades de colaboração são identificadas, a USAID deve priorizar o orçamento e os esforços para apoiar essas abordagens, e os documentos de investimento do DFC devem refletir que houve consulta antecipada com a USAID e o CDO em cada transação.

Primazia de desenvolvimento. O Congresso precisa deixar claro que sua prioridade número um para o DFC é obter resultados de desenvolvimento substanciais. As perdas financeiras na carteira geral devem ser evitadas, mas obter um retorno para os contribuintes americanos nunca foi obrigatório nem nos estatutos da OPIC nem no DFC e deve ser visto como um bom bônus, em vez de essencial. Retornos positivos dentro da carteira devem ser usados ​​para criar um fundo potencial que o DFC possa usar para assumir mais riscos de maior impacto no desenvolvimento do que a OPIC estava disposta a assumir no passado, especialmente em países de baixa renda. Da mesma forma, o Congresso deve esclarecer que atingir o limite de passivos contingentes em sete anos não deve ser usado como motivo para se concentrar em grandes transações.

Crédito conjunto. As duas organizações serão informadas de que, em quaisquer projetos que envolvam colaboração conjunta, os anúncios deverão ser conjuntos e emitidos por ambas as organizações ao mesmo tempo. Quaisquer assinaturas públicas de acordos de negociação, reuniões de Hill ou eventos públicos anunciando as negociações de colaboração devem ser concebidas, realizadas por e convenientes para representantes de ambas as organizações (incluindo, quando apropriado, os escritórios no exterior relevantes).

Funções do conselho. A disposição da BUILD Act relativa ao presidente do Conselho de Diretores do DFC deve ser alterada para declarar que, em caso de ausência do secretário de estado, o vice-presidente (o administrador da USAID) deverá presidir as reuniões do Conselho do DFC. No caso de o presidente e o vice-presidente estarem ausentes de uma reunião do Conselho, ela será presidida pelo representante do secretário de estado.

Compromisso conjunto regular. O CEO do DFC e o administrador da USAID devem convocar uma reunião conjunta de todas as suas lideranças seniores anualmente para informar uns aos outros sobre as prioridades, desafios e impedimentos de colaboração atuais de suas organizações. Além disso, as reuniões trimestrais atuais entre os líderes regionais do DFC e da USAID devem ser expandidas para que os escritórios regionais e de pilar da USAID se reúnam formalmente com seus homólogos e vice-presidentes do DFC uma vez a cada trimestre para revisar e fornecer informações sobre os atuais canais e programas.

Avaliação do diretor de desenvolvimento (CDO) do DFC. Consistente com o requisito do BUILD Act de que a seleção do CDO deve ser aceitável tanto para o CEO do DFC quanto para o administrador da USAID, a avaliação de desempenho anual do CDO deve incluir contribuições recebidas do administrador, bem como feedback 360 ° do pessoal em ambas as organizações.

por que os limites de mandato são importantes

Fatores de desempenho revisados. Para funções de trabalho aplicáveis, ambas as organizações devem fazer quaisquer modificações nos métodos, fatores e métricas de desempenho anual necessários para reconhecer e incentivar os funcionários por seus esforços para garantir uma colaboração eficaz.

Treinamento conjunto. O pessoal da DFC e da USAID tem trabalhado para criar programas de treinamento relevantes para a colaboração USAID-DFC. O treinamento para oficiais do serviço estrangeiro da USAID, oficiais de programa, vice-diretores de missão, diretores de missão e qualquer outro pessoal com responsabilidades relevantes, bem como todo o investimento, originação, crédito e pessoal jurídico do DFC, deve incluir treinamento substantivo sobre a outra organização, seu ferramentas e métodos de colaboração. Os materiais de treinamento devem ser preparados em conjunto pelas duas organizações. Por fim, as duas agências devem ampliar e formalizar a atual troca mínima de pessoal de mão dupla para atribuições plurianuais.

Pessoal interno. Ou o DFC terá que ter permissão para ter funcionários de carreira localizados no exterior para conduzir o desenvolvimento de negócios proativos e trabalhar com a equipe de campo da USAID para integrar as ferramentas do DFC aos programas da USAID, ou a USAID terá que aumentar, dedicar e treinar funcionários no exterior para esse fim (semelhante aos oficiais de investimento de campo que a USAID criou para maximizar a eficácia do escritório DCA).

Monitoramento e avaliação no nível do beneficiário (M&A). A USAID e o DFC devem financiar conjuntamente terceiros para calcular de forma independente o número de beneficiários que se beneficiam de uma colaboração DFC-USAID para que esses números possam ser agregados com confiança e credibilidade.

Redução de papelada. O Congresso pode ajudar a reduzir parte do tempo e do investimento em equipe necessários para aprovar transferências de subsídios da USAID para o DFC, de modo que negócios acima de US $ 10 milhões não exijam duas notificações do Congresso para a única transação.

À medida que o DFC evolui e dimensiona suas operações dentro dos mandatos definidos pelo Congresso, os formuladores de políticas procuram resolver os problemas e garantir que ele opere de maneira eficiente e eficaz. Soluções para corrigir a pontuação do orçamento de investimentos de capital, por exemplo, foram habilmente propostas pelo ex-CEO da OPIC, Rob Mosbacher e colegas. Outros formuladores de políticas estão pensando em questões relativas a quanto focar em países de renda baixa ou média. Oferecemos essas recomendações como outra contribuição para ajudar a nova instituição a alavancar a experiência de desenvolvimento da USAID e a expertise no país para maximizar a eficácia do desenvolvimento de seus investimentos.